在悠悠的历史长河中，在茫茫的人海中，找一个人物来代表策划，作为策划的第一形象代言人，那非诸葛亮莫属。因为他既是一位策划的理论家，也是一位杰出的实践家，既是一位历史人物，也是一位文学人物。
千八百年前，一位年方27岁的青年下岗职工，在农闲的季节，只身来到“隆中人才交流市场”，去应聘“刘备股份有限公司”“企划部经理”，递交了一篇著名的应聘报告——《隆中对》。这仅仅三百六十字的“应聘报告”是策划界广泛仿用的战略名篇。论格式非常符合人性，逻辑简洁，环环相扣，一气呵成，一脉穿底。论内容非常合乎现代战略策划的理论结构。就是这区区三百六十字，引三国无数英雄竞折腰。刘备按它行事，仅凭关张二将，以无博有，以小博大，竟能很快立国；刘备稍有违背，半途而废，损邦误国，留下终身遗憾。这就是“策”。
“策”字的原形，上为竹字头，下面一个宋字。“宋”原意是一声巨响，所以，“策”就是用锋利的竹子打击出一声巨响，我们引申来说，“策”就是道破天机。什么是“天机”？“天机”就是最高的机理，最高的规律。世界上什么力量最伟大？规律的力量是最伟大的。顺规律者昌，逆规律者亡。柔弱的一滴水，如果符合规律地流动，它可以辗转千沼，不远万里，终归于大海。从贫民到总统，从大老板到穷光蛋，人间一切惊心动魄、起起伏伏，都是由规律来掌控的。诸葛亮三百多字就道破了三国时期竞争的规律，也就这三百多字凑足了诸葛亮“入股”“刘备股份有限公司”的“原始资本”。知识不在于其千言万语，长篇大论，只在于它是否触及了“天机”，是否“策”到了规律。影响世界进程的名篇名著往往是短小精悍的。老子五千字就使道德有经，孙子又五千字就使兵家有法，爱因斯坦的一千多字就使原子弹有了摇篮。也许在某些大学，凭这样的短篇，连讲师你也评不上……。
能“策”的人，能指出规律的人，本来就不多，进而利用规律，抓住机会，雷厉风行，巧做大业，独领风骚，这样的人就更少了。策划的“划”，就是指在“策”的基础上能够导引潮流的人。诸葛亮不仅能“策”，还善于“划”。在他加入刘备公司不久，曹操挥兵南下，80万大军饮马长江，竞争格局，骤然变化。巨变之中，必有机遇。于是，按《隆中对》的战略方案，诸葛亮果断地在赤壁这个小渔村，划了一个“高新园区”，上了两个“高新技术项目”，一个是“火烧赤壁”，另一个是“草船借箭”。专利发明后进行了无形资产评估，然后造势，到东吴开展大规模的招商引资，组成了合资公司，经营了几个月，就开始分红，分到了荆州，又分到了益州。这两块资产来得成本低廉，但价值连国。这就是“划”，这就是取得领先优势，导引潮流。
只有获得了领先优势后进而获得的利润才是绿色的。在市场经济之中谁不图钱？然而，钱的来法多种多样。有人总结：挣钱，赚钱，生钱，同样的来钱，拼搏的方法不同，付出的代价就大不相同。大家看，“挣”这个字，提手旁加个“争”字，把手摊开了争，可见是最费力的；“赚”就好多了，“贝”是利润，“兼”是兼并，兼并可以一下子就获得很多的利润；但赚钱还不如生钱，“生”这个字，底下一条线上面一个“牛”字，那意思是说，在资本的平台上，赶上了牛市，就可以坐地来钱了。我们经常说，西方资本主义国家那些资本家们原始积累的时候，往往是每一个铜板上都挂着血丝，今天，中国发展市场经济，原始积累阶段，个别私营企业家所得到的利润也深受污染。钱没少赚，只是钱的来路充满了凶险。为了躲债，不是长途跋涉于异国他乡，就是躲在铁门后面，把自己自动地圈进了监狱，这样的利润，这样的原始积累，这样的第一桶金，各位同学，给你们，你们敢不敢要？谁不想赚取绿色的利润，没有污染的的利润，干干净净的利润？那就必须靠在市场上遥遥领先，当然，在市场上赚取领先的利润，那得需要真功夫。这个真功夫，就必须包括策划。
如果我们图方便，想在最短的时间里，掌握策划思维的基本操作要领，一个最简便的方法就是背诵《隆中对》：
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。
今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”
言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
简要译文：诸葛亮对刘备说：“现在曹操已经战胜袁绍，拥有一百万兵力，而且他又挟持天子发号施令。这就不能光凭武力和他争胜负了。孙权占据江东一带，已经三代。江东地势险要，现在百姓归附他，还有一批有才能的人为他效力。看来，也只能和他联合，不能打他的主意。”
接着，诸葛亮分析了荆州和益州（今四川、云南和陕西、甘肃、湖北、贵州的一部）的形势，认为荆州是一个军事要地，可是刘表是守不住这块地方的。益州土地肥沃广阔，向来称为“天府之国”，可是那里的主人刘璋也是个懦弱无能的人，大家都对他不满意。
最后，他说：“将军是皇室的后代，天下闻名，如果您能占领荆、益两州的地方，对外联合孙权，对内整顿内政，一旦有机会，就可以从荆州、益州两路进军，攻击曹操。到那时，有谁不欢迎将军呢。能够这样，功业就可以成就，汉室也可以恢复了。”
诸葛亮的《隆中对》的最大价值在于：决策思维的七个要素齐全，而且用最小的篇幅，完美地表述了这七个要素之间的关系。如果你不想过深地研究，仅凭《隆中对》即可开发决策方案——仿照《隆中对》填空，“自董卓以来，天下豪杰……”变成“自改革开放以来，市场经济……”、“自深圳民俗村以来，旅游业……”、“自大连绿化以来，城市经营……”。
下面，我们系统地、结合当前实际地分析一下《隆中对》中的各个思维要素及其相互之间的关系。
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“自董卓造逆以来”这第一句话说得很深。“自……以来”这个句式很有说道，万事都有一个时代背景，换一个时代，竞争的规律就要发生变化。“三国”那个时候，时代的坐标原点在“董卓”身上，因为他是第一个“造逆”的。有的书上有“造逆”这个词，有的书上没有。为什么会出现这种现象呢？因为用“造逆”这个词，就相当于诸葛亮给刘备的事业定了性，刘备的项目属于“造逆”行业，这么说对老板有些不敬。可是，若不用“造逆”这个词，又无法给董卓定性。诸葛亮当初究竟是怎么说的，我们无法得知，实际上《隆中对》的作者不是诸葛亮，而是《三国演义》的作者，是小说家编的，内涵有点儿历史根据，但具体的语言是完全的文学创作。有人认为，这句话应当这样说，就解决了的心理矛盾问题——“自反董卓造逆以来”。可是这样写，也把刘备的敌人——曹操划进正义的阵线。所以，还是“自董卓以来”为好，任凭刘备暂时怎么想。小说家笔下的诸葛亮太会讲话了，在后面有一句话——“……将军既帝室之胄……”，也就是说，您刘备和董卓、曹操、袁邵都不一样，您是皇帝的后裔，不是“造逆”，是“反造逆”的。
大家看，不仅要把事想到点子上，还要说到点子上，这一“想”一“说”，实际上是两个策划。想不到就说不到，想到也未必说到，有些时候，好想法说不到好处，还不如不想。
我们先不考虑怎么说为好，只谈怎么想。诸葛亮的第一句话表明：要把问题的时代背景弄清楚，找到坐标的原点。上世纪初，在毛泽东看来，中国革命的战略决策思维应当“自蒋介石412大屠杀以来”。本世纪初，中国企业国际化发展决策思维应当“自海尔进入美国市场以来”。
第二句话“天下豪杰并起”，指出了这个时期的竞争形势。请大家注意这个“并”字，什么是“并”呢？打个比方，一个登山者，看到远处山峰顶上有一枚金光闪闪的宝石，再往山坡上的小道看，空空如也，没有别人走向这块宝石。于是，他就怀着一阵窃喜，爬向山顶。当他快爬到山顶，正准备伸手去拿这块宝石的时候，侧面和对面几乎同时上来了一大群竞争者，大家撞了个满怀。这就是“并”起。竞争目标的高峰是有很多山坡的，你看到的是一个坡，你看不到的坡还有很多，所以，隐蔽的防范对象是防不胜防的。企业上项目，核心的文件是《可行性分析报告》。成功在于此报告，失败也在于此报告。如果大家都认为可行，项目可行是显然的，则这样的项目你要加小心了，都上马同类的项目，就很容易造成竞争过度，等发现时，撤回投资已经是不可能的了。诸葛亮用这个“并”字，既是对全局形势的高度概括，同时也是对刘备历史的否定，刘备也是“并”这一帮的，没有新思维，用传统的方法展开竞争，表面上看很可行，实际上根本就没有成功的机会。
第三句：“曹操势不及袁绍，而竟能克绍者……”，这句话是对前两句话的引申，是对整个时代的特写。一成一败，两个人物出现了，暗示着，袁邵的思维还停留在董卓之前的时代，而曹操是创新思维的代表。他们俩有什么区别呢？这里有一个关键的词“势”。下面一个“力”字，上面一个“执”字，“执”就是拿着、举着，“势”就是有力量不用，可以举起来，吓唬你。袁邵的力量有富余，可以用来显示，用来威慑对方。原子弹就是势力，拿起来不用，现在各国都在挖空心思搞原子弹，搞出来就嚷嚷“我们向全世界承诺，不首先使用核武器”，翻译过来就是，“只要你敢使用核武器，我就使用核武器”。曹操没有袁邵的势力大，有的说上写得更具体“名微而众寡”，既没有品牌力量也没有人力资源，这在董卓之前，曹操肯定不是袁邵的对手。可是，现在时代变了，曹操就可以打败袁邵。
曹操究竟凭什么打败了袁邵呢？仅仅靠天时显然是不行的，天时对谁都是公平的，最后一句话成为整个这一段话的灵魂——“非惟天时，抑亦人谋也。”在这个时代，要想取得成功，关键在于“人谋”。别小看这“人谋”二字，一语三关。表面上是对曹操成功经验的高度概括，再深入一点联想，暗指刘备不得志的关键问题所在——没有谋，再深入一点联想，暗示刘备得重金聘请富有智慧的诸葛亮。这是对行业、企业、自己都十分重要的要素，找到对国家、对企业、对自己都有利的点，这就是把大事业做到了点子上。“找个支点撬起地球”，大概这个三方有利的点，就是撬起地球的点。撬不起地球，但起码能撬起自己。
总结起来，《隆中对》的第一段讲的是竞争的关键，也就是通常所说的核心竞争力。
我前面说，策划思维可以简单到按《隆中对》填空。可是，具体到行业、企业、自己，则这个空就不是好填的了。你若是经营管理软件的，什么事件是划时代的？从那时起竞争形势是什么样的？成败的典型案例有哪些？那时核心竞争力的主要要素是什么？无论是否能填写正确，有的人好歹能填全，有的人根本就填不上几项。只有富有实践经验和经过竞争历练的人才能感悟出来，在管理软件行业卓有成效的老板和刚刚入行的老板，其认识深度会有很大的不同。
这第一段就是竞争与发展之“道”。老子所讲的“道”。所谓“悟道”，就是说，“道”是悟出来的。要悟，就得需要时间，所谓“觉悟”，就是感觉时间长了，才能悟出道来。
毛泽东悟出的道就是“枪杆子里面出政权”，精练到一个字“枪”。邓小平悟出的道就是“发展才是硬道理”，精练到两个字就是“发展”。布仕悟出的道大概就是“反恐”。
“道，可道，非常道”，只要你能把“道”说出来，能说出来的“道”都不是永恒的“常道”，“道”随着时代变化而变化，一个行业有许多“自……以来”的划时代事件，要想顺应时代发展要求，就必须与时俱进。
[ 本帖最后由 imcko 于 2008-2-18 20:37 编辑 ]
这一段讲的是对象。如何选对决策对象，对于低成本地克服困难意义重大。著名的“疲秦计”恰当地说明了这一点。公元前256年“商鞅变法”，其奖励耕战的政策使秦国迅速强大，并开始把目光投向邻国韩国，因为韩国位于秦国东出函谷关之后的交通要道，成为秦向东扩张的障碍。面对强秦的威胁，韩国惊恐不已，都城数迁，然而这并不能躲避秦国咄咄逼人的攻势。公元前266年，秦王采纳了“远交近攻”的策略，即秦国要想吞并天下，首先要灭掉韩国，“灭韩”成了秦国战略策划的第一个决策点。公元前260年的长平之战，使韩国认识到灭国之日即将来临。在以秦国为决策对象没有希望的情况下，为了摆脱灭亡的命运，韩惠王派出一个手无寸铁的水利工程师郑国，去说服秦国当政者兴修水利。在韩国看来，这是危难之际疲乏秦国，救亡图存的好办法。在当时，各国没有常备军队，全民皆兵，而修郑国渠这样的大型灌溉工程，秦国要动用所有青壮年劳力，耗费大量财力和精力，这必然要大大影响到秦国的战争力量。韩国想借此求得暂时的安宁。肩负拯救韩国命运的郑国，在咸阳宫见到了秦国当时的主政者吕不韦，提出了修渠建议。郑国的建议与吕不韦急于建功立业的想法不谋而合，吕不韦迅速就组织力量开始修建郑国渠。公元前246年，工程开始实施，到公元前236年郑国渠完工，韩国得到了长达十年的相对安宁。当然，韩国最终也没有逃脱被灭国的命运。
尽管韩王的理想没有达到，但这个决策毕竟以几乎为零的代价换取了他的王朝延续十年之久。试想，如果韩国能利用这十年的喘息之机，强大自我，十年后双方的军事力量对比发生大的变化，也许韩国能够保住命，甚至也有统一中国的机会。从历史唯物主义观点来看，不以成败论英雄，韩王虽败，但他的“疲秦计”仍然不失决策的借鉴意义。从决策对象角度讲，把决策对象由原来的“秦国军队”变成了“秦国水利”，把与秦国军队进行战场较量变成了说服秦国的决策者，只是这么一个小小的对象变化，就把决策难度大大地降低了。
谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。这句话，1963年以前出生的人大概都知道，这是革命年代的名言。抛开阶级斗争意识，这句话是所有从事竞争性工作的人都应当牢记的。
我们说人心不可测，在对象问题上，表现的十分到位。人们在决策时，会想到多种对象，私自对象，外在对象，借助对象，防范对象，这些都是对象。看得见的是外在对象，看不见的是私自对象，或明或暗的是借助对象和防范对象。
自私是人的一个本质，私自对象就是人们心目中最终要树立的对象。有时先有私自对象，后去找外在对象、借助对象和防范对象；有时先有外在对象和借助对象，后树立私自对象，最后再确定防范对象……。
人们之所以每天都精神抖擞地活着，就是因为他有个私自对象。我们说有人怀着不可告人的目的，实际上应该说怀着不可告人的对象和目的。私自对象一般都忌讳被别人知道，第一种原因是怕泄露了机密后就会失去了原来的优势，曹操和司马懿商量事要在密室里，因为周围敌方的耳目间谍很多，他不能把自己什么时间出兵去攻打谁都告诉对手，竞争的双方实力相差无几，谁先下手，可能谁就获得了胜利。美国去打科索沃就不需要那么多的保密，因为实力相差悬殊，如大人打小孩一般，可以事先告诉你，我将要打你，你没什么办法。我们经常不负责任地说：“人要活得堂堂正正，要襟怀坦白”，说这话需要有个前提，那就是当你实力相当强大的时候。没有实力的人，往往秘密多，因为他弱，有实力的人，眼中没有对手，没有防范对象，就经常做出莽撞的事，实际上没有绝对的强大，当你忘乎所以的时候，你的秘密暴露天下的时候，一定会有更强的对手来找你。
私自对象不可告人的第二个原因 ，那就是私心大多数的时候会受到公众的抵制。私自对象不可告人的第三个原因，就是怕有损公肥私的嫌疑。
正是因为私自对象中有许多是不可告人的，所以，在策划决策时就得树立个外在对象，反正你没有对象，是无法提出决策建议的。这一点连小孩子都知道。我的小孩儿想吃雪糕，雪糕只有一支，他想独占，但他不愿意暴露自己的私自对象，更不愿意暴露自己在打独占雪糕的主意，于是，他对身边的爷爷奶奶说，爷爷的胃口不好，吃雪糕会凉坏的，又对奶奶说，奶奶的牙不好，吃了雪糕会牙疼，他不说自己要吃，而是说别人都不宜去吃，那么在雪糕将要融化了的时候总得有人去吃吧？别人都不能吃，那就只有他去吃了。在公司职场中，也经常有这种用外在对象来包装私自对象的情况。
我们会看到社会上有很多公益事业，有些纯粹是公益，也有些是打着公益的幌子，半公益，半利益的。有一家基金会，打着老祖宗的牌，号召人们去寻根问祖，谁参加活动都需要出钱。你细一研究，有点公益事业的味道，但主要的本质是为了要钱。他怎么不说：“看在老祖宗的面子上给我出钱呢？”因为这话不好听。即使大家明知道是这么回事，也万不能这样说。这时，就需要有一个冠冕堂皇的借口——寻根问祖，翻译过来就是，“寻”谁是出钱者，“问”你将出多少钱！
“借”字在策划中有十分突出的地位，自己力量不足，可以借助力量足的人，自己没有名份，可以借助更有名份的人，自己不懂事理，可以借助懂事理的人……，几乎没有哪一个成功者不是借助大师的。一家企业是做工程的，这几年社会的环境意识在不断提高，尤其是受到“非典”的惊吓之后，从政府到民间，环境的投入在不断加强。民心就是商机，社会的潜意识能给商家带来显著的效益，于是这个企业就准备增加绿化的项目，在技术上、资金上都做了充分的准备。但是承揽市政绿化工程的难度依然很大，原因是你有再大的实力，人家也不能马上认可你，市场接受你需要一段时间，尤其需要你积累的样板作品做实证。于是，在策划师的点拨下，他把他的企业绿化的部分拿到了大连，在大连注册了一个公司，在大连照了很多绿化的照片，大连的风景本来就漂亮，通过电脑一处理，就更漂亮了。他在大连仅仅注册了一个公司，这些绿化的广场与他根本没关系。但他把这些照片和自己公司情况编制成宣传册以后，再去其他城市公关，甚至回他本城市公关，就比从前顺当多了。因为他是大连的绿化公司，一个几十万的小工程，不会有人花本钱、搭时间，去大连考证一下，哪些草坪是他公司绿化的……一个简单的工商注册，一个简单的画册，就利用成了借助对象——大连绿化。海尔就是借助在德国某地的一次评选，使他的冰箱在冰箱王国里成王了，后来才有了海尔在美国的辉煌。
美国一个军火商想卖军火，这是他的私自对象；打伊拉克就能实现他出售军火的愿望，伊拉克就成了外在对象；这军火商没有资格武装军队去打仗，所以他要找有资格的，于是，美国的国会、美国政府甚至联合国就成了他的借助对象；同时，他还要在策划中注意防范对象，万一打伊拉克的工程促成了，结果政府购买了其他军火商的军火，自己不是白忙乎了吗？
社会上经常搞各种各样的活动，有一个基本成型的借助关系——主办、协办、承办，也就是说在一定的时期内，各方相互利用，使他们暂时合为一体，活动一结束，这种关系就结束了，这就是临时借助，主办方往往是承办方临时性的借助对象。两家长期合作关系的确定不是一件容易的事，相互之间缺乏信任度，所以人们就发明了一种循序渐进的方法——试点。两家从小事上一事一议地合作，逐渐升级，最终达到长期相互借助的目的。不管是多么貌似严肃的机构，都是由活生生的人组成的，中国民间有句话，“人怕见面，树怕扒皮”，只要有机会进行相互合作，相互借助，哪怕是一件很小的事，都有机会使借助对象的当权者人心发生有利的变化。你看有些企业在银行的贷款很多，这些贷款户基本上都是初期在银行那里积累出好信誉的，先少借一些，提前还，好借好还，再借不难，不知不觉之中，越借越多，借出瘾了，不借心难受，不用钱也要借钱，就有那么一群企业最终靠着银行来生存。
做一个策划不容易，为了实现私自对象还要利用外在对象去伪装，还要用借助对象的力量来协助自己，弥补自己的不足，同时还要防止别人抢去自己的胜利果实。我们经常需要防范的竞争对手，就成了防范对象，俗话说，害人之心不可有，防人之心不可无。防范对象你盯不住，往往会造成很惨的失败。有一年，在石家庄，形成了花粉口服液的大战。过去人们普遍有个偏见，认为花粉能导致皮肤过敏，这种偏见使人们对花粉望而却步。而事实上，花粉是一种很好的营养品。这时，A花粉公司凭借其强大的财力和其在政府那里的背景，动用了很多权威部门在电视上、报纸上大肆宣扬食用花粉的好处，吃多少花粉能顶个鸡蛋，吃多少花粉能顶一桌菜。这谎言说了一千遍都可以一时貌似真理，别说是一个科学道理了。在强大的教育攻势烘托下，市民开始逐渐相信花粉了，逐渐开始信任这家公司的花粉产品了，市场认可的信号逐渐在商场中表现出来了，正当A花粉公司庆幸自己的教育攻势即将得手，眼看着就要体现出宣传效果的时候，在这个城市还埋伏着一个竞争对手，那就是B花粉口服液公司。B公司和A公司具有着同样的私自对象——卖花粉口服液。A公司有能力树立外在对象——举办花粉营养宣传公益活动，A公司有能力找到借助对象——政府部门、科研院所，但B公司没有这些条件，于是B公司只能等着，等到A公司的市场推广即将见效的时候，他才开始打广告，广告的大意是：花粉虽然很有营养，但是不破壁的花粉是没有营养的，B花粉是唯一破了壁的花粉。于是A公司就成了B公司的借助对象，B公司借助了A公司市场推广的成果，在老百姓尚没有品牌识别能力的情况下，吸引消费者纷纷去购买B公司的花粉。A公司的失败原因是在策划决策时没有考虑B公司这个防范对象。
在策划中对于显而易见的防范对象一定要考虑在内。据说，有好几个大的家电厂商看好了洗碗机市场，在实验室中都做了产品开发，有的甚至都开发到了第五代产品，但是谁也不先去推广自己的洗碗机，因为谁先推广都极有可能成为竞争对手的借助对象。
防范显在的竞争对手还好说，可是相当多数的防范对象是隐蔽的。俗话说，明枪好躲，暗箭难防。
兜了这么一大圈，回头来说说《隆中对》的第二段。诸葛亮为刘备明确了几个决策对象？表面上看是两个：曹操、孙权。还有两个没有说，也不必说，心照不宣——汉室、霸业。“匡复汉室”是旗帜，得人心，所以，“汉室”就是外在对象。“霸业”不能说，这是“私自对象”。“孙权”是借助对象。“曹操”是防范对象。
由于刘备出身好，在汉室宗亲中，刘备不算正宗，与皇帝的亲属关系太远，但在汉室宗亲中只有刘备在干造反的事。在造反者中，更有势力的人很多，但只有刘备具备汉室宗亲的出身。所以，曹、孙、刘三人中，只有刘备能打出“匡复汉室”的旗号，名正言顺，出师有名，这就是刘备的资本优势。
把孙权列入借助对象，刘备是认同的。但是，后来，由于刘备感情用事，与孙权大打出手，造成半途而废。可见，要把事做到点子上，的确需要理智行事，想得很好，做的与想的不一致，那么再好的想法也是无济于事的。
一个是“用武之地”，一个是“天府之国”；一个“其主不能守”，一个是“思得明君”。结论是“这是老天送给你的，你想要吗？”
这就是环境，我们与环境之间的关系，就象舟和水一样，水能载舟也能覆舟。现在商人张口闭口说“市场”，市场就是商人的环境。无论你的产品是好是坏，只要市场需要，那就是一切。
机会在环境之中，没有机会，别忙碌，越忙死得越快。就象大海沉船一样，在没有救援机会时，呼喊“救命”，喊得越响，耗费体力越厉害，等救生船到了，也累死了。在对待机会的态度上，有两个人物值得一提，一个是姜子牙，另一个是比尔•盖茨。姜子牙钓鱼，钩是直的，他不是在钓鱼，而是在钓人，确切地说是在钓机会，在等天子，天子能给他机会，机会可遇不可求，在没有机会时，只能等待，用钓鱼来打发时光。没有机会千万别动，动也没有用。当机会来临时怎么办？放弃一切，甚至放弃名牌大学的毕业证，马上迎着机会而去，这就是比尔•盖茨。
在中国，政治资源是第一位的。不同的年代、不同的地区，政治资源也不一样。在九五年，最大的政治是农业、农民、农村稳定。 “三农”问题是中国的特殊问题，农民问题是长久问题，农民拿着镐头上山刨食吃，一旦刨不到食，真不一定拿镐头刨谁呢！
九五年的资源在农业那里，一座大楼盖不下去了，把大厦改成农业项目，获得了贷款，大楼就盖起来了，等房地产市场好转后，大楼获得很好的销售业绩……。
那是九五年的事。有人说现在没有那样的机会了。你要知道，九五年的时候，很多人怀念八五年，认为九五年的机会太少了。我敢打赌，到2090年一定会有人怀念2003年的机会。只有死脑筋的人才怀念过去的机会，只有动脑筋的人才向往未来的机会。
环境中的第二个组成部分是经济。什么是经济呢？“经”就是网络，象神经一样关系着；“济”就是相互帮助、相互支持。“经济”就是一个相互支持的网络。
从宏观到微观，再从微观到宏观，经济是一个紧密联系的整体。我们看到大河水流滚滚，就可以预见到小河流水潺潺；看到小河有水，就可以指望大河满潮。
看经济，宏观上指标很重要。比如恩格尔系数，那是吃饭等基本生活消费占人口总消费的比例，收入越高，基本生活消费所占的比例就越低。基本生活需要是有限的，心的需要是无限的。住40平方米的房子是生活基本需要，住180平方米的房子是满足心的需要，希特勒住一个国家还不行，他需要把床放到整个欧洲，后来还需要非洲，他心太大，太野，地方小了不行，实在满足不了，干脆把心烧了，变成烟，上天，天最大。这是开玩笑，人的需求和希特勒的野心完全是两回事儿。人们用恩格尔系数统计市场规律，达到什么系数时有手机市场，达到什么系数时人均牛奶消费达到什么水平……。西方企业为什么比我们的企业有经验？因为他们在本土已经统计过了，再用这些数据套在我们后发展国家，多数是准确的。
微观上看，对经济联系的认识是商务策划的好营养，好素材。那年在一个城市开会，同事的亲属开一个小饭店，两口子全下岗了，只能靠开个小饭店维持生计，饭店里没有职工，他们俩既当老板又当工人。饭店的四周都是写字间，客人不少。后来对面冒出来个大饭店，很干净，很高档，客人一下子就少了。俩人很失望，感到竞争无望。同事让我去看看。在OK策划理论里，策划就是先程序、后角度。饭店策划的第一个程序就是地脚儿，你会问：这个饭店的地脚儿不是确定的吗？不一定。地脚儿随交通变化，我曾经策划一个商场，把附近所有的公共汽车站的站点都集中到了商场前的广场，这个商场一下子就火了。你会问：这么个小店怎么有本钱改变交通路线？这我们得看交通还有什么变化。一调查，发现这个城市的公交车都装上电子收银器，而乘客仍然在使用着纸做的“板票”（月票），这说明不久乘客乘车将坐一次花一次钱，而不是花一个定数坐一个月。这么个小小的变化对饭店的影响不得了，人们不会再回家吃中午饭了，因为乘车钱相当于午餐价格的三分之一到一半儿。于是我告诉他们改为做快餐，只供应这几个写字楼即可，那家大饭店不会去争夺这个小市场。后来他们干得很好。
大商人看宏观，小商人看微观。宏观和微观对于商人来说是相对的，对于大饭店来说，公共交通实行电子划卡是环境微观变化，而对于小饭店来说，这种变化就是宏观的。
做策划的一定要了解各个行业之间的因果联系。那年全市举行中学生高考模拟考试，第十二中学成绩最好。我建议一家房地产公司在第十二中学旁边征一块儿地，先签合同，把土地控制一下，不交土地钱，等一段时间，印证一下对高考效果的判断，根据第十二中学的高考效果来决定对此项目的处理。后来，第十二中学有二十多同学考上了清华、北大。那家房地产公司虽然同意我当初的建议，但没有采取行动，他们公司的一个副总跳槽去了另一家房地产开发公司，见面礼就是我当初说的建议。那家公司采取了行动，高考成绩一出来，马上举办了一个轰动的活动：“向高考状元学习，为清华北大学子送行！”“住书香园，育龙凤子！”一个广告打到了父母的心里。当初没有坚决贯彻我的建议的那位老板，后悔得几乎得了一场大病。
这就是经济联系。建楼不如建区，建区不如建城，建城不如建社会。一个楼的命运取决于其邻居，一个小区可以有自身环境，一个城市可以进行人性化设计，一个社会可以创造新生活。有人归纳：房地产已经进入大盘时代。我认为，房地产将进入社会化时代。从社会化角度来看，我们的城市里房地产的空白就太多了，没有道德社区，没有名师社区，没有凤凰社区……。等专门讲房地产策划时再深入讲。我在这里告诉大家，经济是一个整体，全世界成了一个村庄，美国倒栋楼，可能都与你的建筑材料生意相关，就看你能否把经济的神经接上。要有洞察力，要有“一叶知秋”的本事。
科技是第一生产力！我们现在讲一讲决策环境中的第三个组成部分——科技。
现在的大学生不开设“科学技术发展史”这门课，你都不知道你学的专业是怎么发展出来的，你怎么能知道它将向何处发展去呢？
不要轻视科技，它要打击你，就一下子把你打死。通讯技术的革命把传统的邮政通信业务冲击掉绝大多数；信息网络技术帮助美国的将军们坐在家里指挥海湾战争；计算器出来后，算盘成了装饰品……。
科技有时也无能，有许多发明人，最终穷的只剩下专利了。许多技术交易会成交额很低，买卖双方交谈的标的物不一样，卖的是技术，买的是项目，技术和项目差距很大。技术——产品——商品——项目——公司，专利拥有人对自己发明的技术一片爱心，没有人给自己的技术投资时专利人感到很着急，可是，好不容易遇到了一个投资人时，专利拥有人又舍不得把技术入股别人的公司，总感觉有钱的人很多，而自己的技术只有一个，出让技术有点象女儿要出嫁似的，心里过意不去。买技术的老板却是另一种心情，他们对什么东西都可能会有感情，也都可能没有感情，不管什么技术，能从中看出钱就乐，看不清楚钱藏在哪里就不乐。所以，策划人有时是个商业“翻译”，把技术翻译成产品，把产品翻译成商品，把商品翻译成项目，把项目翻译成公司。目的是让投资人看懂技术。什么是成熟的技术？在商人的眼里，能最终把技术演变成一个赚钱的公司的技术就是成熟的技术，工程师头脑中的物理化学世界必须转换成老板们的金钱世界，两个世界才能实现顺利对接。
策划决策环境中最后一个组成要素是文化。每个人都有文化性，群人的文化性加到一起就有了明显的偏见。广州人就是吃文化，无论什么东西，策划策划就吃了，以至于把“非典”从广东发源（实际上难说）说成是广东乱吃的结果，最后赖猫制造了“非典”病毒；大连人爱穿，花在服装上的钱比别的地方比例高，计划经济时代就有着“玉米面肚子，的确凉裤子”一说，政府干脆办个国际服装艺术节，让大连人过足瘾；新加坡人爱严肃，大概浪漫小说不好销；洛杉机人爱张扬个性，好象好莱坞就是他们家，每个人都是影星；日本人不爱说话，走路也轻，悄悄地进村了……；俄罗斯年轻人的胸是挺拔的，没办法，地域太辽阔，不挺胸看不到路；蒙古人的歌曲象丘陵，山坡是缓的，再喝点酒，感觉慢悠悠的；新疆维吾尔歌曲颠簸得厉害，也许山坡太陡；西藏歌曲高到一定程度后，让你再意外一下，更高，因为大山的背景是高山，高山的背景是珠穆郎玛……。
决策时，你要尊重环境，要尊重文化，千万不要对文化偏向进行教育，因为对文化进行教育所花费的成本实在是太高了。文化倾向是千百年形成的，你想通过改变人家的文化后再推销你的东西，等于是和千百年历史过不去！要以孝敬老人的心态来对待文化，老人习惯就好比一个人群长期形成的文化，老人的不良习惯你不应当去抱怨，他的习惯在他的大半生是合理的，你用现在的标准“审判”他的过去，不公平，让他的历史适应现在，不应该。所以，孝敬老人的关键是“孝”，是顺从，维护他的习惯就是一切，忍受不了他的习惯就躲避。和老人习惯生气，就象和坏天气生气一样，是自己跟自己过不去。对待文化就应当孝敬。
节日是文化的集中体现，中国是世界上最大的文化故里之一，是最大的时间大国，几乎每一天都有节日。每个节日都会牵动一些人的心，节日是给一部分心放纵。如果哪一个商人把中国所有的大大小小的节日都统计全了，用一套通用的经营模式参与这些节日，我敢保证他全年有业务可做。甚至几乎每个城市都有一两个主导节日，政府参与主办，成为招商引资的舞台，成为树立城市品牌的媒介。但大多数城市节日操作得不专业，一些节日的生命力很弱，入不敷出，因为文化经营策划是需要很专业的。成吉思汗多大的知名度？诸葛亮多大的的感召力？孙子在哈佛、西点军校还有大量的弟子呢……。文化经营的空间很大，潜力很大。
山珍海味、琴棋书画、南腔北调、聚众闹事……都是文化的总结。了解基本文化的最好的教材是字典，如果你不断地翻字典，做一下文字、词语分析，打开联想，你会对文化有更深刻的体会。
文化有自然轮回现象，历史上时兴的东西，早晚还要时兴，当然再次时兴是在带着新的时代气息的。连原始人不遮体的烂衣服现在都重新时兴了，好好的牛仔裤，上面故意捅一些窟窿，年轻人管这叫“酷”，老年人说这是吃饱了撑开的。APEC会议上出现了唐装，三十年前那是地主的标志性装束，现在成了全球“地主”“国主”的形象，不过新的唐装有一种要恢复大唐盛世的感觉，很吉祥。饭店从大装修时代又回到了大原始时代，我在南京六合区曾提议干脆把饭桌放在庄稼地里，原始彻底，大多数人认为好，因为现在吃饭已经不是以吃食物为主，而是以吃环境为主了。现在欧式建筑时兴，2008年奥运会将使西方文明宣传到达极点，然后可能又是中式四合院时髦了，当然这四合院是进行国际化改良的。我们细观察，可以轮回的事务很多，抓住轮回的规律，迎头赶上，利用之，大有可为。
年轻人总是对文化节气最敏感的，因为他们有活动力，张扬的半径大，表现力强。当年盛田昭夫发现年轻人一边做体育活动一边听磁带，就想象出能装在口袋里的放音机，也就是随身听，发明制作出来后，让一大群青年男女带上随身听在东京大街上一走，一道风景线闪亮了，随身听从此畅销了。一位我熟悉的老板，平时很严肃，一次在舞厅见到他，那摇摆舞跳的，很疯狂，几乎变成另外一个人。他说要体验一下年轻人的生活，这些年轻人五年后就是主流市场，他们的想法就是未来的需求信号，这个老板每个月都要体验一次年轻人的生活。“海尔兄弟”连环画就是从小培养客户的工具，我建议张瑞敏再搞一套“海尔姐妹”，因为在中国是女人管家用电器采购。我经常说，没有被铺垫的市场不是真正的市场。现在再追加一句：用文化铺垫的市场是最扎实的市场。如果某一个钢铁厂把所有汽车行业、建筑行业等等的大学生学习用品给承包了，也许花的费用不足当年广告费开支的十分之一，但其效果是已经抢在了所有厂家之前和未来的用钢用铁的设计师、工程师建立了情感联系。科特勒说：品牌的质量取决于对消费者的情感感召力。所以，我在《OK策划论》中说：“青春时尚族文化，其胚胎可以营造，其势头可以引导”。
回过头来看诸葛亮为刘备分析的环境，真可谓机会就在眼前，机不可失，失不再来。
所以，若想把事做到点子上，资源的眼界、机会的嗅觉是十分重要的。
第一段讲的是“人谋”。“人谋”是最重要的核心竞争力要素，但不等于全部，要想造反成功，还需要其他条件，其中最重要的是“皇帝的后裔”。把第一段与这句话合起来，意思是：您已经具备了从事造反项目的全部开工条件。
机会只赋予有准备头脑的人，什么是有准备的头脑呢？三个标准：自我所能、市场所需、对手所弱。“人谋”就是自我所能，“信义”就是市场所需，“帝室之胄”就是对手所弱。你具备了这个标准，就具有了战略手段。
“自我所能”是指你能干什么，你最擅长做鲁菜，你的社区的人们不吃鲁菜，市场不需要，你就得走，去愿意吃鲁菜的市场中去建饭店；“市场所需”是指市场需要什么，你能做鲁菜，市场也需要鲁菜，你开个饭店就一定能行吗？如果你的师傅也来开店，你的饭店能有客户来吗？这就是第三点“对手所弱”，即对手不如你，只有对手不如你时才能有你的市场。
手段是通过与竞争者的比较得出来的，不怕自己不行，只要对手尚不如你。前面讲过快餐业竞争的故事，1992年，一个只有5万元资金的小伙子，想进军本城市的快餐业，当时已经有两家快餐公司垄断着全城市的快餐业市场，资产都不下3000万元。我建议这个5万级别的小老板进入快餐业，并把战略目标定在“10年成为本市最大的快餐企业”。为什么敢于这样大胆？因为快餐业竞争的核心手段是“尽心”。那两个大企业，一个老板的直系亲属刚刚当上副市长，他会获得副市长的关怀，会获得比快餐业更好的事业机会；另一个在开大酒店，投资正在转移。果然，两年后，一个去干房地产去了，另一个不知道干什么去了。8年后的1999年，这个5万元起家的小老板已经成为这个城市的最大的快餐连锁企业了。可见，“尽心”这个核心竞争手段对于快餐业企业发展有多么重要！
战略手段往往是复合出来的，不仅有“复合型人才”一说，也有“复合型企业”一说。
有人问我为什么进入策划师认证这一行，我说，这是自然而然的复合过程。前半生肆无忌惮地锻炼，后半生择一业终其身。到了35岁那一年，也就是1998年，赶上WBSA成立。担任WBSA职务、从事WBSA事业，是不是我的生涯战略机会呢？
当时我给自己复合了一下。要做商务策划，首先要具有商业经验，我在35岁之前，既做过企业董事长，也做过总经济师，老板与打工的两个角色都充当过，凭这个经历就比没有商业经验的文人型的策划人有优势；其次，我的演讲能力和写作能力都比较强，表现力是推广新学说的起码本领，而有些策划人能想，但说或写有障碍；第三，还得能跑，全国甚至全球跑，到处演讲，换个城市水土能服，不影响睡眠，有很多人办不到，无论具有什么样的高超口才，整晚上半睡半醒，第二天也发挥不出来。这又竞争掉一大批；第四，策划必将走向技术化阶段，需要文理兼具，我是工科出身，又是最早涉足IT产业的，而在哲学、发展战略学领域也受过研究生教育，这又竞争掉一大批人；第五，还需要具有在大学任教的经历、政府工作经历、国际交流经历等等，这些条件我都具备。所以，我敢于做这个项目，并把它作为我后半生的事业定位。有人也许会问，就没有比你史教授更强的了，我坚信比我强的人一定很多，但是，比我再强的人就不做策划师认证这个行业了，他们有更炙手可热的行当可供选择。总之，还是要提那个标准：自我所能、市场所需、对手所弱。
有些人做职业生涯规划，“计划40岁做……”云云，这不是生涯规划，五年后你在做什么？在座的人谁能预测到？五年前你就知道今天从事的项目吗？生涯规划只能定性地规定未来，但不能预测出战略机会究竟是什么。有了生涯规划，可以保证你在机会来临之时，能作出最快速的反应，能更加自信自己的判断。
机会都是相对个人条件而言的。WBSA对我来说是天赐良机，而对于别人来说，可能是痛苦。
人生中最大的恩人，莫过于指出战略机会的伯乐。诸葛亮对于刘备就是这样的恩人级的伯乐，在刘备失去自信的时候，诸葛亮告诉刘备已经是战略机会在握，让刘备为之一振，看自己都上瘾了。
在OK模型中，自我有两个阐述位置，一个是第一自然段，叫“大自我”，是站在行业高度来看自己的。另一个位置就是相当于“将军既帝室之胄”这个位置，叫“小自我”，是站在企业的高度看的。这里还有一个自我，没有表现出来，那就是诸葛亮自己，他一定要分享刘备的战略机会，他不能说出来，索性把这个自我叫“暗自我”吧。实际上，这个“暗自我”刘备是最关心的，诸葛亮为什么要帮助我呢？他将来就不会跳槽到孙权或曹操那儿去吗？刘备终于发现诸葛亮看中了自己是汉室宗亲，这是孙权和曹操都不具备的，“暗自我”没有问题。即使是再好的策划，老板若怀疑你的初衷，则不可能被老板采纳。
这一段看似意思完整，实际上是由两个相对独立的部分组成的。
这一段翻译过来大意是：您的信义地球人都知道，把英雄豪杰的心都吸引去了，对人才
队伍建设十分重视。这里似乎在继续说“小自我”。但细一品味，这话说得特有味道。刘备怎么算是信义著于四海呢？被曹操追得屁滚尿流，没有立足之地，跑一处哭一处，说“眼泪著于四海”还差不多。不过，若细一想，这话说得非常对，历史是可以重写的，同样是哭，可以给人留下无能的印象，也可以给人留下信义的印象，究竟给人留下何种印象，完全在于人的道德力量。就象当年共产党人长征一样，同样是跑，张国涛没有道理地跑，那只能算做逃跑，而毛泽东有想法地跑，就是长征，长征与逃跑有着多么大的区别？！对于刘备来说，没有想法地哭就是无能，有想法地哭就是信义著于四海！
说刘备“总揽英雄”，不符合实际，当时的刘备将不过关张，哪有那么多英雄？说他“思贤如渴”倒是对的，因为英雄投奔他的太少，所以才盼人才如饥似渴。
这样分析起来，“信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴”是在给刘备戴高帽，戴高帽的
目的是要刘备遵循一整套的做事原则，保持自己的优良传统，进一步增强自己的原则意识。所以，翻译过来大意应当是：您是皇室的后裔，您经常哭这不是什么毛病，还要继续哭，哭出个水平来，以慈悲的心怀来宣扬你的信义。无论什么时候，你都要重视人才队伍建设，只有绝大多数英雄豪杰都归顺你了，我下面给你勾画的美好蓝图才有可能实现。这里还需强调一个说话技巧，给老板定判断原则，可以采取“戴高帽”的形式，用表扬他，代替要求他。
作为从事造反行业的刘备需要遵循“信义为重，人才第一”的原则，作为企业家的各位，企业经营也有很多原则需要大家遵循。WBSA总结出企业家必须遵循的六个判断原则：利益最大化原则、永续经营原则、为不竞争而竞争原则、学习与创新发展原则、资本意志原则、管理者适应原则。邓小平说，治理中国需要遵循“三个有利于”的原则，我们经营企业则需要“六个有利于”的原则。
我们过去只强调“利益最大化原则”。现在看来，这一个原则是远远不够的。许多企业为了减低成本，减少税负，想方设法钻国家的空子，国家为了鼓励企业二次创业，曾经有一个著名的“免二减三”政策，即新设立的企业前两年免所得税，从第三年到第六年减收所得税，这个政策害死人。许多企业就办五年，甚至只办三年，到了上税时候了，就关门，另立一家新企业。这就是利益最大化。可是，品牌怎么树立？企业名称经常变化，品牌营造会受到很大的影响。国家出台这个政策，出发点就有问题。按正常来说，企业刚刚举办，两年内很难赢利，所以“免二”等于送了个空头人情，没有意义。“减三”，国家损失也很小，因为这时企业的利润往往很少，没有利润，哪里来的所得税？政府算计企业，企业利用政策算计政府。算计的结果是极大地影响了中国企业的可持续发展。
所以，在“利益最大化”之后，还要加一个原则——“永续发展原则”。企业要永续经营，项目也要永续经营。不仅要考虑项目的当前获利能力，还要考虑项目的生命周期，投资回报率40%，够高的了，可是，经营两年，项目就被淘汰了，这样短命的项目是不能搞的。
仅仅实现了永续经营还不是理想，还要有一定的生存质量，过于竞争，搞得筋疲力尽，也是不划算的。所以，还要有一个原则——“为不竞争而竞争原则”。企业的竞争是为了达到无须竞争的境界。打败对手可以实现不竞争，找到更好的出路，放弃一个低级市场，进入一个高级市场，用不着与对手竞争，也可以实现不竞争。后者往往是更高明的竞争。“竞”和“争”两个字的含义是有很大区别的，“竞”是定位，“争”是夺取，“竞而不争”才是竞争的最高境界。你想争取的位置，对手没有看到，不用争，只要对手没有及早地发觉你的意图即可成功，等对手发觉了你的更好取位，你已经占据了更高的位置，这时，对手无法企及，只能望你项背。这就是“竞而不争”。孔子说，中年戒斗，若全面理解之，并不是说中年人就不要去竞争了，而是说中年人凭借其年富力强，要做一些别人没有想到的事，要竞而不争。
要想达到竞而不争的境界，还需要一个做事的判断原则——“学习与创新发展原则”。为了不争，只得去竞，要想竞，就必须创新思维，想到对手想象之外，要想掌握创新的本领，就只能通过良好的学习手段。21世纪初，中国人把“创新”奏为时代的最强音，那是“狼”逼迫的。经理人为什么要去创新？因为中国人太多，不创新，职务就会被更新的人顶替，就得下岗；企业为什么要去创新？因为中国的企业数量太多，一个行业里有那么多企业，一个企业成功，就会惹来一大群跟进模仿者，不创新，就会被后来者踩死；中国为什么要去创新？因为只要中国不动，就会成为美国的猎物，奔腾起来，猎手不好瞄准。自从“第五项修炼”成风之后，到处在倡导打造学习型组织。不要以为全体职工听几次讲座，看几本书，那就是学习型组织了。真正的学习型组织，其是以本企业为对象、以创新为目标、以团队交流为环境开展学习的。自己的企业就是一本读不完的书，是职工学习的核心教材。一人学通，还要带动周围人更加深入地学，因为要保持团队形态，就必须能够理解与自己合作的伙伴，即所谓的“双环学习”。有了团队皆大欢喜的创新，才算有了学习成果，不然，学习就失去了最终意义，员工知识素养提高了，但企业人才流失更严重了，这样的学习型企业就真地成为“黄埔军校”了。离企业学习不到真本事，这样的企业才是真正的学习型企业。
学习与创新的方向是什么？企业脱胎于资本，所以，还要有一个判断原则必须遵循——“资本意志原则”。董事会、董事长的价值观决定着企业发展的大方向。“得民心者得天下”那是君王哲学，“得君心者得生存”那是平民哲学。有些经理人经常抱怨老板的价值观有问题，我说这种情绪要不得，你若不认可老板，干脆就辞职。企业是老板的，他具有绝对的价值观确立权，这个权利受到全世界法律保护，这就是资本主义制度，以资为本。遗憾的是，许多经理人不注重研究老板思想。我去一个企业做内训，出发前在网上收集了一些该企业老板的讲话，使用软件，整理出了老板的脑图。在培训课堂上，我讲述了老板的脑图。老板非常高兴，这脑图可是他的最大财富呀！我讲完了，把老板的脑图幻灯片切掉，向中层干部提问，让他们再讲述一遍老板的脑图，没有一个人能讲全，连一半儿都到不了。老板一下子火了，“我的想法你们中层干部都不知道？那你们凭什么去创造性地完成各自的岗位工作？”反观老板，许多老板的思想十分零散，下属难以得到其要领，况且老板的思想还经常发生变化，甚至思想都已经发生了变化，也不对下属讲，老板在用新思维考核下属工作，下属却在沿着老板的旧思想往前奔。这真是“大路朝天，各走一边”。老板不仅要把自己思想说清楚，还要把哪些是确定了的要素，哪些是尚未最终确定的思维要素，都要告诉下属。
下属太笨，听不懂老板的讲话，这时就需要有第六个原则——“管理者适应原则”。有的老板跟我讲：“你提出的项目策划方案非常好，但我现在不能做，因为除了我之外，其他所有的干部都听不懂！”是的，许多时候，老板在等待着干部职工进步，干部不成熟，就只能等，什么创新的事业都不能做。所以，一个完整的思想在贯彻时，需要必要的分解与降解，以便于团队透彻地理解与领会。员工不明白的事是做不到位的；对于不理解的事干部们是没有争取业绩的信心的。信则灵，不信则不灵，尚未理解，何谈信与不信？我在《OK策划论》中谈到人有五力：信力、物力、精力、人力、智力。信力是第一位的。
上述只是谈了企业整体策划思维的通用原则。企业的事，祖祖孙孙大家庭，通用的判断原则是祖宗辈使用的，“子孙”们也有自己的判断原则。例如，企业策划的五儿子的第五个儿子是品牌定位，你的“品牌定位”怎样？自己判断一下，判断的原则主要有五个：知名度、美誉度、忠诚度、稳定性、延伸性。
所谓“知名度”就是品牌在目标市场中被认知的程度。我在电视上看一个商业节目，电视主持人在大街上做品牌知名度的随机调查，问：“中国石化，你知道吗？”她把调查对象找错了，大街上的行人有多少人属于中国石化的目标市场？而且，调查的方式也不对，你不仅要问企业的名称，还要拿着人家中国石化的品牌图案来问。一个产品，其品牌的目标市场应当比产品目标市场大许多，产品的目标市场主要是显在客户，而品牌的目标市场不仅包括显在的客户，还应包括潜在的客户和未来客户，你若是钢铁公司，建筑公司应当知道你的钢铁公司品牌，钢铁大学的大学生也应当知道你的钢铁品牌，因为这些大学生将来可能到建筑公司去管建筑材料，也许你现在赠送给钢铁大学的每一个大学生一个文具盒就能使他们牢记你的品牌，而等他们成为建筑公司材料科长时你去送金盒，连门都进不去。海尔能让小孩子知道有“海尔兄弟”，长大后倾向买海尔产品是自然的。品牌的市场是产品市场的源泉，产品市场是品牌市场的泉眼。考核你的品牌知名度，三个指标非常重要：首先，目标市场中知道你的品牌的人占市场人群的比例；其次，知道你的产品的人数和知道你的品牌的比例；第三，你的品牌和对手品牌认知程度比较。
所谓“美誉度”就是品牌目标市场对品牌的认可程度。谁不知道秦烩？但骂名累累的知名度是没有用的。让品牌的目标市场赞美你的品牌，让所有认知你的品牌的人都认可你的品牌，这很难，一般地，要达到黄金分割点，起码要有80%左右的人认可你的品牌。当然，认可还有一个程度问题，一般地，认可程度呈正态分布。有时，提高知名度和提高美誉度之间有矛盾，所谓“坏话传千里，好话不出门”，一些企业深知这个道理，先制造或利用一个坏名声，提高知名度，然后打官司，澄清事实，挽回名誉，知名度先上去了，美誉度再跟上，许多演员就是这么干的。这也是十大通用创新方法中的逆向法。
所谓“忠诚度”是指客户从认可品牌到消费产品转换的容易程度和维持程度。许多产品客户说好，但是不买，这样的知名度、美誉度有什么用？打一个不太恰当的比喻，你认可的异性演员很多，要让你和他（她）们结婚你都愿意吗？其实，客户与品牌之间的关系就是一种“恋爱”关系，客户与产品之间的关系就是一种“婚姻”关系。
所谓“稳定性”是指客户认知、认可、消费的心理倾向维持程度。客户现在认知、认可、消费你的品牌和产品，不等于将来永远能够这样认知、认可、消费。这里有一个你对品牌的维护问题，有一个对产品质量的保持问题。
所谓“延伸性”是指品牌所带动的产品的范围的可扩展的程度。“达克宁”的传统产品是治脚气，厂家再生产一种能治疗风湿病的药膏，估计客户能接受，因为“达克宁”在人脚上的治疗功夫不错，向腿上延伸一下，人们能有所期望，那么，“达克宁”风湿膏一定要比“达克宁”脚气膏能更快地被客户接受，这就是品牌的延伸性。如果你没有生产风湿膏的条件，可以和风湿膏生产厂家合作，他们负责生产，贴上“达克宁”的牌子，很省心。不过，你要警惕，如果那些风湿膏厂家的产品不好，就会损伤你的“达克宁”品牌，进而连累“达克宁”脚气膏。这种延伸是有极限的，你推出一种化妆品——“达克宁”养颜膏，我估计有问题，因为“达克宁”品牌给人的印象是治脚专家，上移到腿上还说得过去，移到上身，到了脸上，我看可能有些难度。
上述只是谈了企业策划思维的判断原则，具体落实到每个企业，还会有各自企业的特殊判断原则。例如，鲁西化工集团的企业经营第一判断原则是“安全高于一切”，因为他们企业的设备多是高温高压的，一旦出现事故，出了人命，就得停产，所以，要格外强调安全。
每类项目也有其操作原则，例如，旅游区开发，“曲径通幽”就是一个常用原则。道路曲折，才能给游人一种神秘感，才能使游人在旅游区里停留更长的时间，停留时间长，才能消费更多。
做每件事都有其判断原则，例如，应聘时要掌握“尊重企业原则”，你一上台就当着企业领导的面儿把该企业臭一顿，人家能要你吗？应聘不同的岗位，其判断原则也有所不同，应聘财务岗位，就要本着“稳健认真”的原则，而应聘销售岗位就得本着“开拓进取”的原则。如果你在财务岗位体现“开拓进取”精神，企业离财务混乱的日子不远了。
回头看诸葛亮的这段话，他是以给刘备带高帽的形式，道出了刘备必须遵循的做事原则。今后无论做什么事，都要用这个原则来衡量自己、要求自己。从电视剧上看，刘备始终遵循了这个原则。
前面都是铺垫，这一段才是《隆中对》的核心。刘备最关心的是怎么做，诸葛亮终于说出行事的程序步骤。
诸葛亮一口气规划出了九个步骤，简单地说就是：跨荆益、保岩阻、和诸戎、抚彝越、结孙权、修政理、向宛洛、出秦川、迎将军。
这九步用今天大家耳熟能详的概念与历史事件串联起来，大概的意思就是：把荆州、益州先拿下，拿下之后怎么办？保其岩阻——高挂免战牌，利用险要地形，守！不是消极地守，而是积极地守。西部和各个少数民族搞好民族大团结，南部大力开展慈善事业，争得民心，对外联合孙权，开展和平共处运动，与邻为伴，与邻为善，对内大搞经济建设和和谐社会，不受外界环境影响，一心一意搞建设，全心全意谋发展，北约轰炸我前南斯拉夫大使馆，我们不急，不上当，哭也要哭出水平来，向全世界视弱，博得最广泛的同情，得道多助，使信义著于四海。天下一旦有变化，闪出机会，就派刘邓大军挺进大别山，挺进宛洛，打吗？不打！爬在你曹操的身边，吓死他！在牵制住对手的主力部队之后，刘备御驾亲征，把首都秦川包围起来，打吗？不打！这时，前几步的民心工程就要见效果了，老百姓带着美味佳肴敲锣打鼓把你刘备欢迎进城，北平和平解放了！
好的程序步骤不仅安排得合理，不掉步，而且，各个步骤之间连接得十分紧密，使整个程序显得十分流畅。
前面讲过，做旅游区经营，时间长了，就会总结出步骤：交通、观光、购物、餐饮、娱乐、住宿。这六个步骤、程序，一个都不能少。光知道这六步还不行，还要知道这些步骤之间的关系。没有“交通”游人去不到，什么是“交通”？就是交叉着通，单独一条路不行。人们去旅游区的第一件事就是饱饱眼福，饱眼福就是“观光”。什么是“观”？“又”加个“见”，就是又见到一次，好的风景一定是能引起人们谋些联想的。同样的风景，暗示不同，说法不同，引起的心理反应也不同。人们看到死尸就害怕，看到木乃伊就欣赏，而木乃伊就是死尸的一种。人一看到好光景，心情就好，心里怀上了情，“情”是什么东西？“心”字旁加一个“青”字，心里一发青、一激动，人性的本质就暴露出来了——一激动就想到自己的兜里有多少钱，再一激动就摸摸钱包，再一激动就掏钱，再一激动就把钱花了！所以，“观光”后就“购物”。说起激动与购物的关系，我常讲沃尔玛商场，过去商场里没有音乐，沃尔玛第一次把轻音乐引入商场，人们听着轻音乐，采购就多了许多耐心。后来发现，轻音乐还不够人性，改成摇滚乐，摇滚乐节奏经常与人们的脉搏发生共振，一共振就激动，一激动就掏钱，所以，什么是商场？在沃尔玛看来，商场就是鼓励有钱人经常激动，并且经常犯错误的地方。这是开玩笑。人们激动的心情能保持五分钟，在旅游时，五分钟可以走上100米，所以，以最美的景点为圆心，半径为100米的范围内设商场容易销售。游人买东西，总是从轻往重买，从小往大买，没有谁先买个锅盖背上，象个乌龟似的。一般地，旅游重量在3.5公斤为宜，提起来不觉得重，但远路没轻载，一般人的耐力不超过80米，走到80米，就觉得累了，想坐下，一坐就容易饿，接下来是“餐饮”，所以，餐厅设在离商场80米半径带上容易上客。旅游结伴、结团的多，个别的一个人单独旅游的也有，比如快走到人生尽头的，这些已经没有旅游价值了，不去管他。结伴旅行途中，各看各的，几乎没有交流，但在“餐饮”时，大家眼睛聚集到一起，就是“聚众”，“聚众”就“闹事”，闹点什么事？非法的事不敢闹，闹点合法的事，那就是“娱乐”，娱乐就是合法地闹事。通过一顿“娱乐”，那点精神折腾完了，没电了，就要休眠充电，“住宿”开始了。
项目经营讲程序，企业经营也一样讲程序，比如营销：……你已经有产品了，你知道卖给谁吗？确定客户的过程就是“市场定位”；你已经发现了一个市场，市场资源已经被融入，你要提供什么样的产品能满足客户的需要？确定产品的过程就是“产品定位”。这两个定位是一个问题的两个方面，是密不可分的，所以，营销的第一个步骤就是“市场/产品定位”。
有了产品和市场，接下来就是价格，确定价格的过程就是“价格定位”。
产品从什么途径、在什么场合和客户见面呢？回答这个问题就是“渠道定位”的任务。
客户买得效率低，成交效率太低，很难达成规模效益，怎么办？这就需要好的“促销定位”。
上述四个方面，四个决策点，就是我们习惯上称的“4P”……。
上述四个决策点解决了面对客户营销的基本要领。但我想把产品卖到天边去，卖到我见不到的客户，卖到客户的心里，这就需要有“品牌定位”。有了品牌，就相当于产品有了灵魂，灵魂可以飘出去，传播到客户的心里，把客户的心灵“俘虏”了，产品再跟进就容易被客户接受了。
“品牌定位”解决了产品的识别问题，说产品好还不如说企业好，企业被认为好了，无论生产什么产品，客户都会容易接受。要让好的企业很容易被客户认出来，就得有CIS，Corporrate Identity System——企业视觉识别系统。
产品品牌和企业识别，都离不开一个手段——让最广大的客户群知道，这个手段就是广义的“广告”。
“广告”就是广而告之，就是广泛地告诉客户。对于极少数的客户来说，广泛地告是不经济的；对于一些“挑剔”的客户，通过传媒告诉他们产品信息，他们是不接受的；对于不受传媒影响的客户，广告是无效的。“广告”有时是无奈的，所以，就要有一个传播的补充——“公关”。当然，公关的商务作用不仅仅限于此，还有其他商务作用……。
我讲了这么多，只是说明：做事要有程序步骤，步骤之间联系十分紧密时才能被称之为程序。
诸葛亮给刘备确定的行动九步骤，字里行间充满着上下步骤之间的联系，是一个紧密联系着的链条，任何两个步骤之间断了联系，那就得“掉链子”，轻者行动受阻，贻误战机，重则可能导致前功尽弃。
步骤越多，越难以把握，多少步骤为好呢？三步是最佳的。细分析一下，诸葛亮说的这九步，实际上也是三大步：第一大步是打基础——“若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理”；第二步是过渡——“待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛”；第三步是冲击——“将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？”
这样一分，整个战略行动步骤就明了多了。步骤划分，在企业战略策划中是有很多说道的。
所谓“战略阶段”就是为战略过程树立可分段度量的里程碑。
一般地，企业战略的覆盖时间为五年以上，小企业可以短一些，大企业可以长一些。时间太短就不是战略了，明天怎么做？你定一个战略，还没有等战略定完，明天就到了，你的战略还有什么意义？有些企业三月份才制定完当年计划，等大家把计划学习完，今年就过去一半了，很滑稽。
战略覆盖的时间长短是与资本家的生涯计划相关的，而每个战略阶段所覆盖的时间跨度是与职工的预期相关的。资本家想的更长远一些，职工想的就短期一些。老板兴高采烈地和员工讲10年后的入围世界五百强的战略目标，员工洗耳恭听，不住地鼓掌，实际上，那员工也许在心里说：“你就吹牛吧！”因为那员工早已经注意到：老板用人是阶段性的，没有人能在公司里干满三年！你的10年战略与人家有什么关系？
我扶持过的一个企业，那老板在春节的前一天——大年三十，上午召开干部大会，宣布他的豪迈战略，还信誓旦旦地要“灿烂前途与各位相联”，下午就把一个和他的亲属闹矛盾的中层干部给开除了，老板的所有誓言，包括他以前的承诺，全部作废了！小小的表现胜于大大的承诺，不久，一大批中高层干部寒心地离去。
一流的战略不仅开辟了股东的前途，同时也关联了职工的前途；二流的战略只开辟了股东的前途，但职工没有反感；三流的战略是在职工的一片反对声中，股东们强力推广的；最差的战略是在职工的一片掌声中遭遇着职工的内心的抵抗。
最成功的战略方案是资本家当初理想的备忘录，是资本家动员职工的总纲领，是资本家检验职工奋斗成果的总标准。
职工在企业中预期跨度一般是2~3年，资本家的预期跨度往往在5~10年，因为他最多能看到的市场变化和社会趋势也就是10年跨度。有百年跨度的战略，那多是为了表达老年资本家的一种态度。所以，企业战略在时间上一般划分为三个阶段，使资本家的阶段目标与员工的生活目标吻合，这就是“三步走”的战略居多的主要原因。第一步打基础，第二步过渡，第三步冲击战略目标，就好象篮球比赛中的三步上篮。战略步骤过多，企业不便于把握，步骤太少，不利于检验战略效果，不利于应变。
所以，战略阶段划整理可分为三个步骤：打基础、过渡、冲击目标。利用战略机会为企业总体发展进行新的定位，为新的战略定位“打基础”，然后，组合战略手段，提高各个主要方面的指标，向战略总目标“过渡”，当各项条件成熟时，为实现战略目标和目的做最后的努力，以高昂的姿态“冲击目标”。就象一棵松树，刚立苗时，前三年不长，在那里静静地蹲着，看似没有发展，实际上根部在打基础；三年后，树干会快速成长，这是个过渡过程；当树干成长到一定高度，探索到阳光充裕的空间，枝叶开始扩张，以生机勃勃的姿态去迎接太阳，这就是冲击目标。
所以，我们定义，所谓的“打基础”就是在战略机会的帮助下实现新的战略定位；所谓的“过渡”就是利用战略手段增强各个战略指标；所谓的“冲击目标”就是整合各个指标，向战略目标做最后的努力。
事实上，虽然企业战略所覆盖的时间跨度是10年，但几乎没有任何一个企业把一个战略单独地执行到底，当第一个战略执行到第三步开始的时候，另一个新的战略已经拟订了，老战略的第三步又是新战略的第一步。是新老战略的叠加使企业继往开来的。
所以，布置一个战略的战略阶段有三个主要原则：一是有利于调动全体员工的积极性；二是有利于检验战略行动的效果；三是有利于未来修改战略，形成更先进的新战略。
目标要具体。“大业”（有的版本是“霸业”）这个词很好，是一个不确定词，一般地要确定，这里不确定，为什么好呢？因为刘备从事的事业究竟是“侯业”还是“王业”还是“帝业”，诸葛亮说不准。刘备也说不准。刘备当然想做皇帝，可是，理由不充分，他毕竟不是皇帝的嫡传。乱打旗号是要惹来杀身之祸的。曹操胁天子以令诸侯，胁迫可以，代替是不可以的，如果曹操做天子以令诸侯，那么天下诸侯不仅可以公然不听他的命令，甚至连曹操自己手下的某些人都得造反。曹操阵营里的人很多是为朝廷做事的，即使心里知道实质的皇帝是“曹丞相”，但面子上还是给皇帝做事。实际上，皇帝已经失去实际意义，诸葛亮说的“大业”，实际上心里想的是“帝业”。对于当时的刘备来说，成不了“帝业”，能成“王业”也挺好，即使成为一方诸侯，也是可以接受的。取法乎高只得其中，取法乎中只得其下，要争就要争取成就“帝业”，所以，诸葛亮后面紧跟一句“汉室可兴矣”。刘备将汉室复兴了，谁当皇帝？汉朝就是刘家天下，刘备做皇帝，说得过去。
如果从一般的决策来讲，“大业可成”是决策目标，“汉室可兴”是决策目的，一个具体，一个抽象，一个定量，一个定性，两者搭配，是非常合理的。
关于企业战略目标与战略目的，我们详细探讨一下。
一个企业家可能要经历三种战略的制订，不同种类的战略，其战略目标也大不相同。第一种战略是原创战略，这是企业家第一次给自己企业设计未来命运的框架，这个战略是企业家在竞争中第一次“抬头看”的成果。企业开始进入竞争环境时往往没有竞争地位的意识，只是为生存而竞争，有两种情况促使企业家第一次“抬头看”：当对手威胁自己的生存时，企业家被迫要考虑用长期的企图来解脱眼下的不利局面；当发现自己生存有余力，想通过打破现有的竞争格局来获得更高的市场竞争地位时，企业家开始尝试设计未来了。由于第一种战略源于为生存而竞争的环境，所以，着眼企业内部能力提升的居多，为了练好内功，多数企业的战略目标是产品技术档次、营业额、利润额、资产负债率。
第二种战略是跃升战略。企业的竞争对象确定之后，开始进入阵地战，其主要关注的对象是一个或几个从事同业的对手，企业决策者第一次把长远的目光从企业内部移动到企业外部，这时，多数企业的战略目标是市场占有率、行业排序等竞争性指标。
第三种战略是价值观战略。企业发展到一定的程度，尤其在取得了重大的竞争胜利之后，同行对手被打败了，在失去行业竞争对手时，开始反思自己的今后追求，开始把跨行业的企业当成“对手”，甚至用偶像来衡量自己，把企业生命与自己的人生追求联系起来，这时确定的战略目标往往是市值、资产总额、人才结构（人才占有）等代表身价的指标。
就具体的企业而言，在某一具体时代和发展阶段，这三种战略意识形态的战略目标可能都有，只是侧重点不一样而已。2003年的中国联想公司的战略就是第二种和第三种战略的混合，面向国际，他们还要竞争，要力争在电脑行业排序上从第八位向第七位……第一位迈进，而面向国内，还要和其他诸如钢铁行业、电视行业等知名品牌企业争经济地位。
毛泽东有诗云“三军过后尽开颜”，企业家也是这样，“三种战略过后尽开颜”。企业家经过三次战略思维，经过三次放眼未来，其思想将十分成熟了，进入到了灵魂上的“不惑之年”。事实上，绝大多数企业家没有这个福分，一生也没有机会去制定、实施第三种、第二种战略，甚至连第一种战略也没有想过。对于企业家自我价值实现而言，企业不在大小，而在于战略体验。
这三种战略，制定起来、实施起来，一个比一个难。倒不是因为技术上的问题，主要是企业家的修养问题。我服务过一个老板，我问他，他的企业最终目标是什么，他说十年进入全球五百大企业行列；我又问他，进入五百大企业之后呢？他说，我要赚更多的钱，无限赚下去。我告诉他，他不具备做战略策划的条件，因为他不知道自己究竟在做一些什么！许多企业连基本形象还没有，就拿“世界五百大”开玩笑。在“世界五百大”的幻想上，中国倒闭了很多白日做梦的人。其实，“世界五百大”的目标并非高不可攀，而是成为“世界五百颗崇高的心胸”这个目标、这个境界是一般人难以修炼到的。
说到这里，就引出了“战略目的”这个概念。“战略目标”是具体的，“战略目的”是抽象的。刘备要成为皇帝的目标是具体的，“匡复汉室”的目的是抽象的。没有具体的战略目标，就实现不了抽象的战略目的；没有抽象的战略目的，怎能树立具体的战略目标？
企业战略目的往往是资本家价值观和人生观的体现，它不仅是对企业家的最大鼓励，也是对企业员工的最大激励。企业家标榜的战略目的多种多样，但无外乎三类：兴业、报国和博爱。
立志把自己的企业办成世界一流的企业就是“兴业”；立志把自己的企业办成为国家争光的载体者就是“报国”；立志把自己的企业办成为社会服务的工具者就是“博爱”。一个企业家在具有战略意识时，他的事业往往已经很大了。伴随着事业变大，企业家的想法也发生着深刻的变化，小企业的阶段一心想钱，中型企业阶段想的是企业本身，到了大型企业阶段开始想社会，钱成了符号，企业成了工具，为什么活着的问题会成为企业家心目中的首要问题。
有的企业家刚把事业做大了就参与政治，2003年的俄罗斯首富们，许多走了这条路；有的企业家刚把事业做大了就想为社会作些善事，办孤儿院、设立治疗癌症的基金、公益大学等等；有的企业家即使做大了也没有一个能说服自己的战略目的，最后跳楼自杀吧。
许多企业家宣称的战略目的不是他的真心目的。有一位老板，他宣称的战略目的是“给能人最多的机会”，而实际上，他把关键的岗位都换上了自己的亲属，在1998年春节的前一天，只是因为一个经理和老板的老婆顶了一次嘴，老板就在春节的前一天晚上把这位优秀的经理给开除了！一个老板宣称的战略目的是产业报国，但他居然两年累计欠交500多万的税款！有个老板标榜爱心，建了一个慈善医院，事实上，他在医院的掩护下贩卖毒品……。许多企业家宣称的战略目的是假的，是给员工看的，给市场看的，给社会看的。假的永远也真不了，没有一个企业家是在假战略目的的旗帜下干成大事业的。当然，早期靠不良经营思想进行原始积累的企业家，在积累到了一定规模之后，有良心发现，修改了自己的战略思想，从事善良事业，最终修炼成了大企业家。一位老板突然良心发现，也不知道他过去干了些什么恶劣的事，现在象劳改犯似的，猛着给员工、给社会做好事。我问他为什么？他那天喝了不少酒，眼泪不停地落下来，他反复问我：“善能补恶吗？”我告诉他，上帝能宽容一切，只要你不宽容自己的话。
说到这里，我总结出一句话：只要本着高起点、低消耗、善良的心，你可以放心地走下去，成功终究会属于你的。
《隆中对》中的创新要素在哪里呢？在整个文章的背后。这是一个关于造反行业的项目报告，造反行业能不涉及刀枪吗？可是，我们没有看到任何步骤有战争的内容，通篇体现的是“不战而驱人之兵”，这在学术上叫“逆向法”。
整个文章唯一没有分析过的字是“若跨有荆、益”的“若”。我们联系上下文，会发现荆州之主不能守，益州正在思得明君，也是不用战争的。
难怪关羽张飞不悦，因为他们两个武将没有用武之地了。如果你策划一个销售方案，结果是根本不用营销，那么，销售人员怎么赢得奖金？他们能高兴吗？我说诸葛亮发布《隆中对》是冒着巨大风险的，他不应当让关张二人在场，万一这两个人是疯子，《隆中对》刚说完，关羽大刀就劈下来了……。多少企业的能人是让低级员工势力给逼走的？有时老板也无奈，为了维持眼前的统治，只好放弃长远利益，包括要放弃具有战略意义的能人。我怀疑关羽一直对诸葛亮有看法，也怀疑诸葛亮一直对关羽存有戒心，我还怀疑关羽就是诸葛亮借东吴之手给害死的。如果真是这样，诸葛亮的《隆中战略》是他自己断送的，因为关羽之死能导致刘备变态，说变态也不确切，刘备远在《隆中对》之前就与关张定下了《桃园战略》，不能同日生，但求同日死，刘备要按诸葛亮的教导讲信义，要恢复原态，宁可不要江山，也要朋友弟兄。
我们还要所这个“若”字，整个《隆中战略》全都可行，只是一点没有说明白，那就是“若跨有荆、益”，怎么跨？人家不能守，人家思得明君，你就可以直接去上任了？还是要费一番脑筋的。诸葛亮只用个“若”字带过。是他没有想好？还是想好了留一手？还是想好了，但考虑到这件事不能放在战略高度去阐述，为了不破坏总体战略描述，准备留在子方案中去说？不过，有一点是明摆着的，“若”字里面深藏着创新方法。
如果把创新思维要素也明显地体现在文章里，放在什么地方呢？按照WBSA的总体描述技术规范，要放在判断原则之后，行动程序之前，即“……将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，始终贯彻不战而驱人之兵的思维方法，若跨有荆、益……”。之所以放在这个位置，原理是：判断原则要坚持，但某个步骤不符合判断原则，进行不下去了，预计要发生不可行事件时，就用这个创新思维方法去克服，使不可行的步骤变得可行。
创新是有方法的，WBSA总结了10个通用的创新思维方法，不能不掌握：
（一）移植法(transplant)
1．直接移植：把先进地区的新兴项目（或商务形式）照搬到后进地区去。照搬本身也是一种策划，尽管它相对时代没有新颖性，但对于策划人自己和策划的实施者是新颖的；把别处的项目抄过来，一般还要进行必要的改造或改良。
2．间接移植：把成熟的产业理念、原理、方法等应用于新的产业设计思路中。例如，把房地产业运行机制套用在国际互联网的产业结构分析中；把树的成长过程套用到长期性大项目发展途径的规划中等等。一切事物都有其某些共同的发展规律，哲学就是研究共同规律性的科学。有许多国内外策划案例，在本质上有着惊人相似之处，这说明策划思路是可以在更深、更高的层面上移植的。
直接移植是学习过程，也是全面彻底的抄袭过程；而间接移植不仅是学习过程，还包括创造过程，是策划者通过对事物相似性的发现，把彼事物规律套用到对此事物的认识。“他山之石可以攻玉”就有间接移植法的含义。
在使用移植法过程中，关键是要对移植来源进行决策点分解，进而形成可复制的决策环系。所以，接下来我们介绍“分解法”。
（二）分解法(separate)
分解法即把看似一个整体的商务过程分解成多个步骤或多个相对独立的商务子过程，把看似一个整体的商务内容分解成多个内容或多个相对独立的商务子内容。把粗分步的商务过程进行多级细分，把粗分类的商务内容进行多级细分，细分不是最终目的，细分后便于精心策划、细致操作，发现并改造最深层的关键性决策点才是最终目的。尤伯罗斯的奥运会商务操作就是一个范例。
不断地分解，又不断地组合，才使有限的原始行业演化出千姿百态的商业。所以，作为分解法的逆过程，组合法也是非常重要的创新思维方法。
（三）组合法(combination)
组合法是把不同的商务内容组合为一体，或把不同的商务过程与形式组合为一个完整的商务过程。决策环本来就是由决策点组合而成的，随着人类社会从农业社会到工业社会再到信息社会跃进，一方面人们的决策环在不断地变大、变长，原因就是人们一刻也没有停止组合思维；另一方面人们又会把过去的决策环技术地或经验地变成一个决策点，使决策环变小、变短，使思维速度不断加快。把新技术环节与传统产业环节组合，如网络技术对传统产业的改良成为大趋势；把两个传统的产业环节结合于一体，如机电一体化曾经是一个热门创意领域；把两件看似不相关的事物、事件等联系起来，加以组合，也可能会产生意想不到的决策效果。
无论决策点如何去分解和组合，总有一些或个别决策点是最重要的，利用最重要的决策点变化，带动整个决策环的优化，这就是下面的“重点法”内容。
（四）重点法(key point)
策划最有魅力的步骤当属创新，而创新的基本思维形态就是：使某一决策点发生较大的变化，产生优势，进而带动整个决策环凸显优势。重点法就是要在面对复杂的策划对象时，首先努力寻求突出某一商务环节、某一资产、某项业务等个别线索，也可以说是主动地分化策划对象，使策划对象的每个细分都简单化、直观化，然后加以精雕细刻，使某一点首先被突破，进而把局部创新所产生的功效传递给整个大的策划对象。例如，洛克菲勒创造性地利用联合国迁入，成功地操作了一个大型房地产项目。
重点法发挥作用的前提是作为重点的决策点要发生显著的变化。如何把这种变化表达出来呢？“实证法”是解决这个问题的常用方法之一。
（五）实证法(actual effect)
实证法多用于市场营销领域，即用实际的、让消费者看得见的功能效果来证实产品的优越性。如把金币粘在墙上，谁拿下来归谁，当然谁也拿不下来，用以证明胶水的质量。在其他方面也可以延伸实证法，如用订货会的订单来向银行说明产品的市场前景比任何市场分析报告都有说服力。
操作重点往往需要准备，实证一般地也需要超前奠定基础。下面的“伏笔法”多用来为未来策划做准备和奠定基础。
（六）伏笔法(foreshadowing)
为开展心目中的策划方案，预先创造策划依据或实施基础；在进行当前策划时，在心目中进行下一个策划案开发，并在企业行动中为今后的深入策划及其实施奠定基础。策划往往是新的竞争或抗争行动的开始，只要开始第一个策划，就必然要有新的策划跟进。策划人应站在历史的高度，努力面向未来，在当前的策划中，为未来的下一轮策划悄然打下基础。
在为未来策划打基础过程中，能够预测到未来环境变化，为迎合未来环境变化作好准备，是伏笔法应用的重要方向。如何汲取环境因素呢？背景转换法大有用途。
（七）背景转换法(background change)
制造或寻找更加适合的、商务行为展开所依赖的、有利的外界环境，使商务行为效果更加显著。企业、人、产品等的价值往往与其背景有关，背景若发生变化，则依托在背景上的所有组成要素都会发生价值变化。企业战略中确定企业的社会地位是极其重要的，是以行业为背景还是以地区为背景，是以规模为背景还是以质量为背景，其定位的结果会大不一样，“做最大的产业企业”与“不求最大，但求最佳”完全是两种定位；人也存在着做“鸡头”还是做“凤尾”的选择；产品的销售背景更有说道，消毒肥皂是作为清洁用品还是作为保健用品还是作为化妆品，其价值一定会大有出入，因为不同种类的产品其展示所依赖的背景柜台不一样。
与背景关系越紧密，汲取背景因素就越多、越快、越好、越省。在建立与背景的关系方面，捆绑连接法是最常见的、最有效的创新方法之一。
（八）捆绑连接法(tie and join)
制造或寻找有利于商务行动顺畅或待出售的产品增值的外部环境资源，把这些资源吸收到商务行动或待出售的产品中去，这就是捆绑连接法的操作要领。捆绑连接法可以被看作是背景转换法的实现方法之一。企业与强者为盟、个人与名人为友、产品与名牌配套等都是利用捆绑连接法使自己实现快速增值的典型做法。那种恶意捆绑、蓄意连接、肆意炒作的行为是不道德的。
上述创新方法的指向都是正面的，即围绕着优化决策点正面展开的。当上述正面方法不能奏效时，可以尝试反向动作，这就是逆向法。
（九）逆向法(in the opposite direction)
把当前的思维角度、方向、内容、途径、目标等反过来，寻找解决问题的方案。逆向思维是求新思维的一种典型的方法。决策环是正向与反向思维交替产生的。当因项目投资过大而引发资金短缺危机时，正常的想法是紧缩资金，逆向思维是把仅有的资金投入到新项目中去，使新项目能够快速地回笼资金，反过来去拯救原来项目。“以毒攻毒”就是医学上常用的逆向思维方法。
当正反两个方向都不能优化改造决策点和决策环时，应当意识到决策目标是否错误，问题本身是否有问题。这时就可求助于下面的回避法了。
（十）回避法(sidestep)
不以原策划课题为解决对象，改换问题的内容，重新设立策划课题，再加以策划。当企业有百思不得其解的问题时，才会找策划人帮助。许多情况下，靠群体力量长时间得不到答案的课题，对于策划人来说也是难以解决的，有可能策划人的解决方案还不如企业领导人思考得充分。策划人此时应首先考虑到这个问题是解决不了的，“消灭”原问题，引申出其它未曾注意的问题，加以策划。例如，品牌定位问题解决不了，是否换一个题目，是否考虑先解决企业战略不清的问题？圆珠笔漏油现象可以作为笔尖材料问题立题，也可以作为笔芯的长度问题立题，当然，立题变化会使策划的思路和思考难度发生很大变化。
这是十个通用的创新思维方法，适用面非常广。针对具体问题还有更专业的创新思维方法。例如“品牌定位”，“品牌定位”创新的主要方法有七个：目标市场法、消费感受法、情感形象法、文化观念法、产品形式法、产品功能法、消费诉求法。
所谓“目标市场法”就是用品牌信息去启发产品的消费人群。“太太口服液”是为太太准备的。现在离婚率这么高，当太太的开心了，对家庭稳定功劳不小，说的是太太，实际上针对的消费人群是太太周围的亲属人群。“孝敬爸妈，脑白金”说的是两个目标，儿女和父母，通过不断地灌输，人们已经把“孝敬爸妈”和“脑白金”紧密地联系在一起了，一说“孝敬爸妈”就会习惯地想起“脑白金”，所以，“脑白金”品牌实际上已经变成了“孝敬爸妈”品牌了。
所谓“消费感受法”就是以产品功能所产生的消费效果为导向。“农夫山泉”矿泉水，让你有“农夫”的感觉。“农夫”和农民不一样，农民是组织起来的，“农夫”是原始状态，来源于绿色环境，若不信，你改叫“农民山泉”，看有没有人喝？“山泉”比矿泉更原始，从山里自然流出来的，不是人为地挖出来的，没有人事先碰到这原始水。
所谓“情感形象法”是以产品给客户带来的形象变化为导向。“娃哈哈”是一个典型的例子，喝出“哈哈笑”的效果。看来，“娃哈哈”不能发展苦味儿的饮品，即使用于防御儿童感冒，那也不行，它只能让孩子“哈哈”笑，而不能让孩子“哇哇”哭。
所谓“文化观念法”是以文化观念为导向。“诸葛亮”香烟、“成吉思汗”啤酒都属于这种情况。
所谓“产品形式法”是以产品特征为导向。“白加黑”感冒片，白天吃白片，晚上吃黑片，好记，很形象，品牌名称本身就是对消费者使用产品的指导。
所谓“产品功能定位法”以产品的主要使用功能为导向。例如，“蓝天六必治”牙膏，“盖中盖”高钙片。
所谓“消费诉求法”以消费期望为导向。例如，“扳倒井”酒。
企业大大小小的事情都有其常用的创新思维方法，大家可以查阅软件中的理论模型。
隆中对中诸葛亮的思维脑图.jpg
第一段是站在“行业”高度看待自己所从事的事业，指出了竞争的关键。所以，这段是“大自我M”——“人谋”是关键。
第二段是分析了竞争对手和合作伙伴。所以，这段是“对象O”——联孙避曹。
第三段是指出了周边近期的“市场”机会。所以，这段是“环境E”——荆益有机会。
第四段表面上看是说自己拥有的条件，所以，这段是“小自我m”——利用信用基础。同时，也暗藏着作者对刘备的要求，所以，这段也是“判断原则J”——以人和为原则。
就全篇来说，充满着“不战而驱人之兵”的意境，可以概括为“逆向法C”的创新方法——使用'不战而驱人之兵’逆向法创新。
第五段是行动步骤，所以，这段是“整理A”，决策环有9个决策点构成：走出九步——P1跨荆益……P9迎将军。
第六段是未来理想状态，所以，这段是“目标G”——可成霸业，复汉室。
如果诸葛亮和刘备在《隆中对》基础上反复深入沟通，则这个策划可以用非常精练的语言表达，精练到外人无法理解，只有他们两个人明白，由于非常精练，十分便于两个人在实施中进行把握：
“人谋是关键，联孙避曹，荆益有机会，利用信用基础，以人和为原则，使用'不战而驱人之兵’逆向法创新，走出九步——跨荆益、保岩阻、和诸戎、抚彝越、结孙权、修政理、向宛洛、出秦川、迎将军，可成霸业，复汉室”。
再精练：“谋关键，分曹孙，抓荆益，靠信义，用人和，不战，走九步，成霸业”。
再精练：“自谋，九步，成”。
再精练：“谋事在人”或“人和战略”或“九步战略”。
把《隆中对》用OK模型解释，可从中看出OK模型的具体操作要领：
总体定态：为刘备树立“大自我”观，改变刘备的“对象”观，填补了刘备的“环境”认识空白，部分认可了刘备的“小自我”，保留了刘备的“目标”。
整理：形成了九个决策点的决策环。
判断：在“小自我”的背后隐含了判断原则，可用之对各个决策点进行判断。是否可行？那得由刘备进行可行性分析。
创新：整个决策用了逆向法，所以，每个决策点都需要刘备反向去认识。在九个决策点中，第一个决策点只用逆向法创新是不够的，还需要引入新的创新方法，但目前还没有考虑清楚，就用“若”字记录下来了。只要刘备判断上述决策可行，那么接下来的策划任务就缩小为“跨荆益”了，这是第二个策划，它将与本策划形成母子环系。在“跨荆益”策划中，总体定态不能与本策划的总体定态发生矛盾，判断原则要继承下来，而创新方法尽量继承，这样便于刘备使用刚学习到的创新经验对新策划继续理解，但如果必须引入新的创新方法，
则两人之间的沟通就多了新内容。