世上没有独臂的经济学家
在一位健康专家的讲座结束后，有一位读者问：“您讲的很有道理，我想请问一下，平时我到底应该多吃蔬菜，还是多吃肉类食品呢？”专家缓缓道来：“蔬菜富含大量的维生素C，具有很强的还原性，可以抗氧化物，但在有微量重金属离子存在时极易被氧化分解而失去生理活性。肉类食品富含大量的维生素B，从B1到B12都有，B1缺乏容易出现皮肤类疾病，如脚气等，缺乏B12容易产生贫血，甚至是恶性贫血。因此，建议不能偏食，要做到膳食平衡。”提问的人频频点头，似懂非懂，专家话音刚落，他的问题又出来了：“那么，请问专家，比如我的情况，到底应该如何平衡呢？”
这样的例子在企业咨询管理顾问这个行业经常遇到。即便在社会公共领域，这个问题不仅困扰着普通民众，如面对股评专家提供分析与预测后不知如何选择的股票投资人，同样困扰着政治巨头，美国总统杜鲁门曾经感慨地抱怨说：“谁能给我找一个独臂的经济学家来提供建议和分析。”他的这个抱怨事出有因，他周围的这些经济学家们都是顾问的角色，给总统的意见都是两个方面的，没有一个经济学家坚定地提供一个方面的认识和分析，因为他们的专业就是在复杂的事物中看到多种可能性，并为决策者提供分析结果，最终政府在处理经济问题时主要着手处理过热抑或主要着手处理紧缩则是政府的工作范畴，同时运行的结果也应该是政府的责任。是不可能找到一个经济学家来承担责任的。
咨询顾问与企业的关系正如经济学家与杜鲁门总统的关系。企业在发展的初期阶段，管理者通常可以自己做决定，早期的决策并不复杂，管理者在对眼前的形势、市场的发展、竞争对手了解和预测之后，也就是说，在了解相关信息的前提下，进行判断和决策。企业发展进入成熟阶段，市场竞争进入激烈时期后，需要的决策越来越多，同时，需要了解的信息也越来越多，当企业家越来越成熟的时候，他们需要有人帮助他们了，不是帮助他们决策，而是需要一个“智库”，为他们提供决策应该依据的信息，以及信息的解读、信息的分类，事物越复杂，决策需要的信息就越复杂，于是管理咨询顾问这个职业应需而生。
顾问的本质是为决策者提供充分的信息和严密的信息分析，并给出各种分析结果供决策者思考。咨询顾问不能替企业管理者决策，因为他们不能承担企业管理者承担的责任，咨询顾问也不能去执行决策，因为顾问的长项和本职不是执行，而是分析，是信息的加工，是依据现有的信息对未来进行判断。
世界上没有独臂的经济学家，咨询顾问也不可能替企业做出决策，提供咨询不是提供决策。咨询公司提供了咨询意见后，客户的企业运营失败，如同杜鲁门与他的经济学家的责任划分一样，板子是不能打到咨询顾问的屁股上的。科学、公平、公正地讲，企业咨询顾问是不可能出错的，因为他们提供的是科学原理，是现有的事实信息，系统的分析方式以及分析结果，依据科学的分析结论形成建议，而建议能否发挥真正的效益取决于管理者的决策、决策后的落实过程以及落实过程中遇到的新的问题，需要新的决策时是否仍然再次倾听顾问的意见等。
此时，我们会问两个问题：企业期待咨询顾问能够做什么？咨询顾问为企业提供的服务应该是什么样子的？
马文·鲍尔：咨询的教父
对上述这两个问题，企业管理咨询领域在不同的阶段有不同的回答，所有的回答都不完善，直到马文·鲍尔成为麦肯锡公司的CEO后，这两个问题才有了明确的答案。
麦肯锡咨询公司是世界上最早成立的三家咨询公司之一，1926年由杰姆斯·麦肯锡创立，它是第一家集中在企业领域内定位为纯管理及战略咨询的公司。1935年，麦肯锡接触到了马歇尔广场公司，这是美国一家百货集团公司，至今仍然生意兴隆。然而，这次接触却导致了麦肯锡享年48岁就过世了，过世前，留下一句名言：企业咨询顾问可以为企业提供任何层面的咨询，就是不能亲自到客户企业去就任任何职位。因为，他本人就是累死在马歇尔广场公司CEO这个职位上的。客户认为他的理念、设想太出色了，高薪聘请他就任CEO职位，这个芝加哥商学院的教授没有想到会遇到如此复杂的企业内部运营决策以及各种人事关系、商业纠纷等，完全不是系统的、科学的咨询预料中的，他在去世前已经意识到了管理咨询的要害是什么，可惜他来不及亲自纠正了，只能留下警训。其实，中国文化早就有相应的说法，那就是卖艺不卖身。
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